事例分析テンプレート¶
事例分析（企業事例・ケーススタディ）の与件文を記述する際の汎用テンプレートです。 経営戦略・マーケティング戦略・生産管理・財務会計の4領域に対応する共通構成を抽出しています。
- プレースホルダは
{{変数名}}形式で記述しています。 - 各パターンは「見出し構成」と「本文テンプレート（プレースホルダを具体値で置換すれば事例文として成立する形）」の二段構成です。
- 経営戦略（組織・人事）/ マーケティング戦略 / 生産管理 / 財務会計 の4パターンを提供します。
共通プレースホルダ辞書¶
全パターンで共通して使用する基礎プレースホルダ。個別パターンではこれに上書き・追加します。
| プレースホルダ | 意味 | 例 |
|---|---|---|
{{company_name}} |
企業略称（A社/B社/C社/D社） | A社 |
{{industry}} |
業種 | 農業法人 / 食肉加工業 / 金属製品製造業 |
{{capital}} |
資本金 | 2,500万円 |
{{employee_count}} |
従業員数（正社員・パート内訳含む） | 60名（うちパート21名） |
{{sales}} |
売上高 | 約9億円 |
{{location}} |
所在地・立地特性 | X県の大都市近郊／高速道路IC近接 |
{{founding_year}} |
創業年 | 1964年 |
{{generation}} |
現経営者の代 | 3代目／創業者の孫 |
{{current_president}} |
現経営者の属性 | 69歳・現経営者 |
{{successor}} |
後継者 | 現社長の息子（専務） |
{{main_product}} |
主力製品・サービス | プレス加工製品／苺／豆腐 |
{{main_customer}} |
主要取引先・顧客層 | 大手中食業者／百貨店／ホテル・旅館 |
{{consultant_request}} |
外部専門家への相談内容 | 事業承継と事業再構築に向けた助言 |
パターン1: 経営戦略（組織・人事）¶
共通段落構成¶
経営戦略・組織人事テーマの事例に繰り返し現れる段落構成：
- 企業概要段落：資本金・従業員数・事業内容・所在地・主要製品/サービスを1段落で提示
- 創業と沿革段落：創業時の事業内容 → 代替わりを伴う事業変遷 → 現在までの転機（複数段落）
- 経営環境変化への対応段落：技術革新・景気変動・競争激化・感染症流行などへの対応
- 組織構造・人事制度段落：組織編成、採用方針、評価・賃金制度、人材育成、企業文化
- 現在の課題段落：後継者問題／人材定着／組織の複雑化／帰属意識／役割分担
- 相談段落：事業承継・今後の事業展開に関する助言要請
見出しテンプレート¶
# {{company_name}}の事例
## 与件
### 企業概要
### 創業と沿革
### 事業変遷と経営環境の変化
### 組織構造と人事制度
### 現在の経営課題
### 外部専門家への相談
本文テンプレート¶
{{company_name}}は、{{main_product}}を{{business_activity}}する{{industry}}（{{corporate_form}}）である。
資本金は{{capital}}（{{shareholder_composition}}）、従業員数は{{employee_count}}である。
{{company_name}}の所在地は、{{location_characteristics}}の地域である。
{{company_name}}は、{{founding_year}}より{{founder_description}}が{{founding_business}}を営んできた。
{{current_president_age}}歳になる現経営者は、{{president_background}}を通じて{{industry_motivation}}を自覚し、
{{predecessor}}からは{{learning_experience}}を叩き込まれた。
当初、現経営者は{{original_business}}を引き継いだが、{{differentiation_motive}}と決心し、
{{founding_support}}を受け、{{expansion_year}}に{{first_new_business}}を始める。
同社の{{first_product}}は、{{product_strength_1}}に加え、{{product_strength_2}}が人気を博した。
{{demand_driver}}に対応するため、{{expansion_history}}。
その頃から{{sales_channel_1}}で販売され始めた。
{{era_1}}にかけて、順調に売上高を拡大することができた。
他方、{{external_shock_1}}後、{{main_product_sales}}は陰りを見せ始める。
現経営者は、次の一手として{{pivot_year}}に{{new_product_concept}}の{{new_product_category}}を始めた。
当時限られた人員であったが、{{workforce_characteristics}}が互いにうまく連携し、
{{product_expansion_sequence}}など栽培/製造する品種を徐々に広げていった。
この頃から業務量の増加に伴い、{{workforce_change}}を雇用するようになった。
{{company_name}}は、{{external_shock_1}}後の収益の減少を乗り越え、順調に事業を展開していたが、
{{era_2}}以降、{{competitive_pressure}}の影響を受けるようになった。
その頃、{{second_executive_background}}が入社した。
現経営者が{{primary_role}}を担い、{{second_executive_title}}は{{secondary_role}}を担い、
{{management_style}}で経営を行うようになる。
現経営者と{{second_executive_title}}は、新しい収益の柱を模索する。
そこで、打ち出したのが、「{{new_concept}}」というコンセプトであった。
他方、業容の拡大に伴い、経営が複雑化してきた。
現経営者は{{president_character}}で、{{management_philosophy}}というタイプであった。
また、{{company_name}}では{{employment_structure}}も行い従業員数も増加していた。
しかし、{{organizational_issue_1}}がなされていなかった。
そこに、{{operational_issue}}の問題も生じてきた。
{{seasonal_characteristics}}がある。
そのため、{{company_name}}では、{{busy_period_issue}}一方、{{slow_period_issue}}状況であった。
それに加え、{{customer_requirement}}が求められていた。
さらに、{{hr_issue_1}}が悪く、{{recruiting_issue}}が難しかった。
{{work_characteristics}}である。
{{work_difficulty}}の際には、{{irregular_work_situation}}が求められる。
また、{{cultural_barrier}}することも難しかった。
{{company_name}}では、{{recruiting_channel_history}}の門戸を開いていたが、
{{retention_challenge}}を確保することが難しかった。
ここ数年、{{company_name}}では、{{new_business_area}}の分野に展開を行っている。
これらの業務は、{{new_business_leader}}が中心となって{{new_business_workforce}}が従事している。
{{company_name}}は、{{facility_year}}に{{new_facility}}するとともに、{{partnership}}することになった。
{{new_product_line}}などを製造し、{{new_sales_channel}}に卸している。
現在、{{direct_store_operation}}は、{{successor_description}}が担当している。
後継者は、{{successor_career_background}}に従事してきた。
{{successor_industry_experience}}については門外漢であったものの、
{{persuasion_process}}、{{successor_join_age}}歳の時に入社した。
{{current_challenge_summary}}をなんとか乗り切った{{company_name}}であるが、
これまで経営の中枢を担ってきた{{leadership_aging}}を迎え、
本格的に{{succession_consideration}}を検討し始める時期に差し掛かっている。
現経営者は、今後の{{company_name}}の{{consultant_request}}について外部の経営コンサルタントに助言を求めた。
パターン1 主要プレースホルダ¶
| 変数名 | 意味 | 例 |
|---|---|---|
{{corporate_form}} |
法人形態 | 株式会社／合同会社 |
{{shareholder_composition}} |
株主構成 | 現経営者と弟が折半出資 |
{{founder_description}} |
創業者の属性 | 代々家族経営で水稲農家 |
{{president_character}} |
経営者気質 | 職人気質 |
{{new_concept}} |
新規事業コンセプト | 人にやさしく、環境にやさしい農業 |
{{hr_issue_1}} |
人事上の課題 | 従業員の定着 |
{{organizational_issue_1}} |
組織課題 | 従業員間の明確な役割分担 |
{{successor_career_background}} |
後継者の職務経歴 | 飲食サービス業での店舗マネジメント経験 |
パターン2: マーケティング戦略（マーケティング・流通）¶
共通段落構成¶
マーケティング・流通テーマの事例に繰り返し現れる段落構成：
- 企業概要段落：資本金・従業員数・事業所構成・商品構成・販売額
- 立地・商圏段落：地理的特性、周辺人口動態、競合店舗、地域特性
- 創業・沿革段落：代替わりを含む事業転換の歴史
- 商品特性・強み段落：品質、ブランド、職人技、ターゲット別商品展開
- 取引先・チャネル段落：百貨店／スーパー／卸／小売／直営店／EC／フランチャイズ
- 事業見直し・新規展開段落：取引先開拓、自社ブランド化、付帯サービス追加
- 外部環境変化段落：感染症流行／インバウンド／競合大手の参入
- 相談段落：最終消費者接点強化・新事業展開への助言
見出しテンプレート¶
# {{company_name}}の事例
## 与件
### 企業概要と事業所構成
### 立地特性と商圏
### 創業と沿革
### 商品特性と強み
### 取引先構成と販売チャネル
### 事業見直しと新規展開
### 外部環境変化の影響
### 外部専門家への相談
本文テンプレート¶
{{company_name}}は資本金{{capital}}、従業者数は{{employee_count}}で、{{business_description}}の事業者である。
現在の事業所は{{office_structure}}である。{{fiscal_year}}の{{sales_metric}}は約{{sales}}で、
取扱商品は{{product_lineup}}である。
{{company_name}}は{{location}}に立地する。{{accessibility}}で、{{traffic_condition}}なエリアだ。
{{company_name}}の周辺には、{{neighborhood_characteristics_1}}もいるが、{{neighborhood_characteristics_2}}のため、
{{resident_demographics}}も多い。
{{founding_year}}、{{company_name}}はこの地で{{founding_products}}などを販売する{{original_business_type}}を開業した。
当時の{{market_tailwind}}の波に乗って順調に売り上げを伸ばした{{company_name}}は、
{{expansion_era}}に入ると、{{original_business}}に加え、{{additional_business}}を手がけるようになった。
{{primary_customer_1}}を取引先としてきたこともあって、{{company_name}}の商品は{{quality_reputation}}に定評がある。
{{supplier_relationship}}も厚く、{{procurement_strength}}が整っている。
{{company_name}}は、{{customer_segment_1}}向けには{{product_strategy_1}}を行い、
{{customer_segment_2}}では{{product_strategy_2}}を行い、
{{customer_segment_3}}向けには{{product_strategy_3}}を行っており、
{{value_proposition}}できる事業者である。
{{growth_context}}とともに{{company_name}}も成長していたが、{{competitive_shift_era}}以降、
{{competitive_change}}のため、{{company_name}}から{{customer_type}}への{{impact_metric}}は徐々に{{trend}}していった。
現在、{{company_name}}の周囲{{radius}}圏内には{{competitor_description}}が{{competitor_count}}店舗あり、
{{competitor_relationship}}。
こうした経営環境の変化を前に、{{company_name}}{{decision_maker}}は、{{crisis_recognition}}と判断した。
そこで{{reform_era}}、次に挙げる{{reform_count}}点で事業内容の見直しを行った。
第1に、{{reform_1}}である。{{reform_1_detail}}。
第2に、{{reform_2}}である。{{reform_2_detail}}。
第3に、{{reform_3}}である。{{reform_3_detail}}。
事業見直しを進めた現在、{{company_name}}取引先の多くは{{new_customer_era}}以降に開拓した事業者となった。
{{recent_year}}時点での{{company_name}}の{{sales_composition_metric}}は、
{{segment_1}}が{{ratio_1}}、{{segment_2}}が{{ratio_2}}である。
{{tailwind_event}}を受け、{{segment_beneficiary}}との取引は{{performance_state}}であった。
ところが、{{external_shock}}を受け、{{affected_segment}}を主要取引先とする{{company_name}}の経営は{{impact_description}}。
{{company_name}}の{{shock_year}}の{{impact_metric}}は、{{comparison_baseline}}のおよそ{{change_ratio}}となった。
{{company_name}}にとってせめてもの救いは、{{resilient_segment}}であった。
{{resilient_driver}}の影響で、{{resilient_performance}}だった。
{{company_name}}{{decision_maker}}は{{aging_condition}}、{{succession_plan}}。
{{future_outlook}}と事業承継を見据え、{{company_name}}{{decision_maker}}は自社事業の再構築を行うべく、経営コンサルタントに相談した。
{{strategic_direction}}であると納得するに至った。
{{company_name}}{{decision_maker}}は、自社の強みを生かした{{consultant_request}}ができるよう、コンサルタントにさらなる助言を求めた。
パターン2 主要プレースホルダ¶
| 変数名 | 意味 | 例 |
|---|---|---|
{{product_lineup}} |
取扱商品 | 牛肉・豚肉・鶏肉・食肉加工品 |
{{office_structure}} |
事業所構成 | 本社、工場、直営小売店1店舗 |
{{customer_segment_1..3}} |
ターゲット顧客層 | 百貨店／直営小売店客／スーパー |
{{product_strategy_1..3}} |
セグメント別商品戦略 | 贈答用最高級品／対面接客／日常使いカット肉 |
{{reform_1..3}} |
事業見直しの柱 | 新規取引先開拓／自社工場／コンサル機能 |
{{external_shock}} |
外部環境ショック | 新型コロナウイルス感染症の発生 |
{{resilient_segment}} |
耐性のあったセグメント | 直営小売店 |
パターン3: 生産管理（生産・技術）¶
共通段落構成¶
生産・技術テーマの事例に繰り返し現れる段落構成：
- 【企業概要】ブロック：資本金・従業員・製品構成・主要販売先・売上比率
- 【創業沿革】段落：下請け創業 → 加工技術拡大 → 自社ブランド開発
- 【生産の現状】ブロック：生産部門構成／工程別詳細／生産計画立案方法
- 【個別工程記述】段落：工程ごとの担当者・使用設備・熟練度・負荷状況
- 【課題記述】段落：職人高齢化／技術継承／段取時間／在庫／納期／情報共有
- 【新規製品事業】ブロック：新規取引先からの引き合い／発注条件／納期要求
- 【相談内容】：戦略とビジネスプロセス見直しへの助言
見出しテンプレート¶
# {{company_name}}の事例
## 与件
### 【企業概要】
### 【生産の現状】
#### 生産部門構成
#### 主要生産プロセス
#### 生産計画と工程管理
#### 各工程の詳細
### 【新規製品事業】
### 外部専門家への相談
本文テンプレート¶
【企業概要】
{{company_name}}は{{founding_year}}創業、資本金{{capital}}、従業員{{employee_count}}の{{industry}}である。
製品は、売上の{{main_product_ratio}}を占める{{main_product_type}}（以下「{{main_product_alias}}」という）と、
残り{{sub_product_ratio}}の{{sub_product_type}}（以下「{{sub_product_alias}}」という）である。
{{main_product_alias}}は{{main_production_method}}で成形する{{main_product_examples}}などの{{main_order_type}}製品で、
{{sub_product_alias}}は{{sub_production_method}}して製作する{{sub_product_examples}}などの{{sub_order_type}}製品である。
どちらも{{end_users}}で使用される製品で、{{customer_type}}{{customer_count}}社を販売先としている。
{{company_name}}は、{{founding_business}}として創業した。
その後{{capability_expansion}}を導入して{{main_product_alias}}の生産を始めている。
{{technical_capability}}の向上に努めて、{{know_how_accumulation}}してきたため、
{{customer_proposal_capability}}が可能である。
近年は{{market_trend}}で受注量は{{recent_trend}}していたが、
{{external_shock}}の影響を受けて{{recent_change}}している。
【生産の現状】
生産部門は、{{department_structure}}で構成されている。
{{main_product_alias}}の生産プロセスには、{{process_1}}と、{{process_2}}がある。
{{company_name}}の{{process_1}}は、{{input_specification}}を基に仕様を確認した後に「{{step_1}}」を行い、
{{step_2_description}}「{{step_2}}」、{{step_3_description}}「{{step_3}}」、
その後の{{step_4_description}}「{{step_4}}」を経て、「{{step_5}}」を行い、
さらに{{final_verification}}を行って完成する。
{{step_1}}開始から完成までの{{process_1}}期間は、{{difficulty_range}}が、
短いもので約{{shortest_lead_time}}、長いもので約{{longest_lead_time}}を要する。
「{{step_1}}」は、{{department_for_step_1}}が{{tool_or_system}}を活用し担当している。
{{step_1_issue_1}}や、{{step_1_issue_2}}があり、{{impact_on_schedule}}こともある。
また{{department_for_step_1}}では、{{cross_department_responsibility}}も担当するため、
{{workload_conflict}}が生じ{{overall_schedule_impact}}こともしばしば生じている。
「{{key_manual_step}}」は、{{skill_requirement}}に習熟する{{worker_type}}が担当しているが、{{aging_issue}}している。
担当者は、{{additional_responsibility}}も兼務し、{{critical_skill_description}}から、
{{training_initiative}}を検討している。
{{production_phase_2}}工程は、{{order_trigger}}に基づいて{{planning_timing}}までに「{{planning_output}}」を作成して「{{resource_action}}」する。
{{process_execution}}では「{{step_execution_1}}」を行い、{{next_department}}で「{{step_execution_2}}」と「{{step_execution_3}}」を行い、
{{delivery_frequency}}{{customer_type}}へ納品する。
{{company_name}}の「{{bottleneck_process}}」は、{{capacity_constraint}}があり、{{company_name}}全体の{{bottleneck_impact}}に影響している。
{{worker_operation}}を行い、{{changeover_issue}}を一人で行っている。
{{main_product_alias}}の生産計画は「{{planned_process}}」の計画だけが立案され、
{{unplanned_processes}}は{{sequencing_rule}}に作業する。
生産計画は、{{planning_basis}}でそれぞれの基準日程を決めて立案する。
{{legacy_ordering_practice}}を理解して、{{company_name}}の{{lot_size_convention}}を基本に発注していた。
しかし、最近は{{customer_policy_change}}によって{{ordering_change}}が減少している。
ただ{{company_name}}では、{{legacy_production_behavior}}で加工を続け、{{inventory_handling}}している。
{{company_name}}の{{workflow_scope}}では、{{it_usage}}しているが、{{information_sharing_issue}}で行われている。
【新規製品事業】
数年前{{company_name}}では{{new_business_motivation}}を狙って、{{exhibition_or_event}}に出展したことがある。
その際{{initial_outcome}}であったが、{{new_customer}}から{{evaluation_received}}された。
今回その{{new_customer}}から{{new_opportunity}}が持ち込まれた。
{{new_customer}}では、{{new_customer_context}}が、{{success_factor}}がある。
しかし{{supply_chain_disruption}}により、{{sourcing_issue}}が生じて、{{current_supply_chain_status}}が難しくなっている。
また今後も{{cost_concern}}が懸念されることから、{{reshore_consideration}}について{{company_name}}と相互に検討を行った。
{{company_name}}社長は、{{market_growth_judgment}}と{{self_strength_judgment}}を考慮して戦略とビジネスプロセスを見直し、
積極的にこの事業に取り組むこととした。
{{new_customer}}の要請は、{{product_scope}}である。
ただ{{company_name}}社長は、{{future_expansion_hope}}も期待している。
{{new_customer}}からの受注品は、{{new_logistics_model}}となり、{{ordering_delivery_rule}}となる。
{{forecast_cadence}}が{{company_name}}に情報提供される。
確定納品情報については、{{order_aggregation_rule}}。
納期は{{lead_time_requirement}}の設定である。
1回の{{lot_size_comparison}}となる。
パターン3 主要プレースホルダ¶
| 変数名 | 意味 | 例 |
|---|---|---|
{{main_product_ratio}} |
主力製品の売上比率 | 7割 |
{{main_order_type}} |
主力製品の受注形態 | 繰返受注／個別受注／見込生産 |
{{department_structure}} |
生産部門構成 | 生産管理課、資材課、設計課、金型製作課… |
{{process_1}} / {{process_2}} |
主要プロセス | 金型製作工程／製品量産工程 |
{{bottleneck_process}} |
ボトルネック工程 | プレス加工 |
{{aging_issue}} |
職人高齢化課題 | 高齢化 |
{{information_sharing_issue}} |
情報共有上の課題 | いまだに紙ベース |
{{new_customer}} |
新規商談先 | 中堅ホームセンターX社 |
{{lead_time_requirement}} |
新規取引の納期要求 | 発注日から7日後 |
パターン4: 財務会計（財務・会計）¶
共通段落構成¶
財務・会計テーマの事例に想定される共通段落構成：
- 企業概要段落：資本金・従業員・事業内容・セグメント構成
- 事業構成・セグメント段落：セグメント別売上・収益性・ライフサイクル
- 財務状況段落：貸借対照表・損益計算書の主要項目と趨勢
- 経営指標の趨勢段落：収益性・効率性・安全性の3視点と同業他社比較
- 投資計画段落：設備投資／新規事業投資／M&A／研究開発投資
- 資金調達計画段落：自己資金／借入／増資／リース
- リスク・不確実性段落：需要変動／為替／金利／コスト上昇
- 相談段落：投資意思決定・資金繰り・事業再構築への助言
見出しテンプレート¶
# {{company_name}}の事例
## 与件
### 企業概要
### 事業セグメント構成
### 財務状況
#### 貸借対照表の特徴
#### 損益計算書の特徴
### 経営指標の趨勢
### 投資計画
### 資金調達計画
### リスク要因
### 外部専門家への相談
## 財務諸表
### 貸借対照表
### 損益計算書
### セグメント情報
本文テンプレート¶
{{company_name}}は資本金{{capital}}、従業員{{employee_count}}の{{industry}}である。
事業は{{segment_1}}と{{segment_2}}の{{segment_count}}セグメントで構成され、
{{fiscal_year}}の売上高は{{sales}}、経常利益は{{operating_income}}である。
主要取引先は{{main_customer}}である。
{{company_name}}は{{founding_year}}に{{founding_business}}として創業し、
{{history_summary}}を経て現在の事業構成に至っている。
{{segment_1}}は{{segment_1_share}}を占める{{segment_1_profile}}であり、
{{segment_2}}は{{segment_2_share}}の{{segment_2_profile}}である。
{{company_name}}の{{fiscal_period}}における財務状況は以下のとおりである。
貸借対照表では、{{bs_characteristics_1}}、{{bs_characteristics_2}}が特徴である。
{{asset_composition}}のうち、{{major_asset_item}}が{{major_asset_ratio}}を占めており、
{{liability_composition}}については{{major_liability_item}}の割合が高い。
自己資本比率は{{equity_ratio}}であり、{{industry_average_comparison}}。
損益計算書では、{{pl_characteristics_1}}。
売上高営業利益率は{{operating_margin}}、売上高経常利益率は{{recurring_margin}}であり、
{{profitability_trend}}で推移している。
{{cost_structure}}が{{cost_ratio_analysis}}のため、{{margin_interpretation}}。
経営指標の推移を過去{{years_analyzed}}年で見ると、
収益性は{{profitability_change}}、効率性は{{efficiency_change}}、
安全性は{{safety_change}}の傾向にある。
特に{{key_indicator}}については{{key_indicator_trend}}となっており、{{management_concern}}となっている。
{{company_name}}は現在、{{investment_opportunity}}を検討している。
投資額は{{investment_amount}}、投資回収期間は{{payback_period}}、
期待される年間キャッシュフローは{{annual_cash_flow}}である。
割引率を{{discount_rate}}とした場合の{{npv_indicator}}については、経営陣内で判断が分かれている。
投資資金の調達方法として、{{financing_option_1}}、{{financing_option_2}}が検討されている。
{{financing_constraint}}を踏まえると、{{financing_tradeoff}}というトレードオフが存在する。
一方で、{{company_name}}は{{risk_factor_1}}、{{risk_factor_2}}というリスクに直面している。
特に{{primary_risk}}の影響は{{risk_impact_description}}と見込まれる。
{{company_name}}社長は、{{consultant_request}}について、経営コンサルタントに助言を求めた。
具体的には、{{specific_question_1}}、{{specific_question_2}}の観点からの分析を期待している。
財務諸表テンプレート（付随表）¶
### 貸借対照表 （単位：{{unit}}）
| 科目 | {{prev_year}} | {{current_year}} |
| --- | ---: | ---: |
| 流動資産 | {{current_assets_prev}} | {{current_assets_curr}} |
| 現金預金 | {{cash_prev}} | {{cash_curr}} |
| 売上債権 | {{receivables_prev}} | {{receivables_curr}} |
| 棚卸資産 | {{inventory_prev}} | {{inventory_curr}} |
| 固定資産 | {{fixed_assets_prev}} | {{fixed_assets_curr}} |
| 有形固定資産 | {{tangible_prev}} | {{tangible_curr}} |
| 無形固定資産 | {{intangible_prev}} | {{intangible_curr}} |
| 資産合計 | {{total_assets_prev}} | {{total_assets_curr}} |
| 流動負債 | {{current_liab_prev}} | {{current_liab_curr}} |
| 固定負債 | {{long_liab_prev}} | {{long_liab_curr}} |
| 純資産 | {{equity_prev}} | {{equity_curr}} |
| 負債純資産合計 | {{total_le_prev}} | {{total_le_curr}} |
### 損益計算書 （単位：{{unit}}）
| 科目 | {{prev_year}} | {{current_year}} |
| --- | ---: | ---: |
| 売上高 | {{sales_prev}} | {{sales_curr}} |
| 売上原価 | {{cogs_prev}} | {{cogs_curr}} |
| 売上総利益 | {{gross_profit_prev}} | {{gross_profit_curr}} |
| 販管費 | {{sga_prev}} | {{sga_curr}} |
| 営業利益 | {{op_income_prev}} | {{op_income_curr}} |
| 営業外収益 | {{non_op_income_prev}} | {{non_op_income_curr}} |
| 営業外費用 | {{non_op_expense_prev}} | {{non_op_expense_curr}} |
| 経常利益 | {{recurring_income_prev}} | {{recurring_income_curr}} |
パターン4 主要プレースホルダ¶
| 変数名 | 意味 | 例 |
|---|---|---|
{{segment_1}} / {{segment_2}} |
事業セグメント | 既存事業／新規事業 |
{{equity_ratio}} |
自己資本比率 | 35% |
{{operating_margin}} |
売上高営業利益率 | 5.2% |
{{investment_opportunity}} |
投資案件 | 新工場設備投資／M&A案件 |
{{npv_indicator}} |
NPV・IRR等の意思決定指標 | NPVがマイナス／IRRが資本コストを下回る |
{{primary_risk}} |
主要リスク | 為替変動／原材料価格上昇／需要減退 |
使用方法¶
1. パターン選択¶
事例のテーマに応じて4パターンのいずれかを選択する。複数テーマを含む場合は主テーマのパターンを採用し、 副次的要素を他パターンから補完する。
2. プレースホルダ置換¶
共通プレースホルダ辞書 → パターン別プレースホルダ辞書の順で {{変数名}} を具体値に置換する。
未使用プレースホルダを含む段落は削除して構わない。
3. 段落順序の調整¶
与件らしさを出すため、原則としてテンプレートの段落順序を維持する。 ただし与件文の自然さを損なう場合は、因果関係・時系列を優先して並べ替える。
4. 注意事項¶
- プレースホルダ名は snake_case で統一。
- 固有名詞（地名・企業名）は必ず匿名化する。
- 「X社」「Y県」のような記号的表現で抽象度を保つ。
- 本文テンプレート中の段落区切りは事例文体に合わせており、必要に応じて段落順序や文末表現を調整する。